浅析中小型民营金融企业转型

2016-08-19

 

进入2016年以来,中国经济进入下行周期,经济局面日趋复杂,民营金融企业无时无刻都面对着宏观经济变化所带来的冲击和挑战。同时,金融各领域监管政策的密集出台,促使大多数中小型民营金融企业加速变革和转型。除目前的合规经营、资产多元化等主流观点外,合星研究院尝试从其他方面来浅析民营金融企业在转型中所需关注的一些重点。

 

合星研究:浅析中小型民营金融企业转型

 

 

秉承受托人精神
由于中小型民营金融企业生存的业务领域,相对来说较缺乏监管或监管不够完善,所以很多时候企业很难找到清晰的底线和边界来约束其行为,行业风险事件频发。但是,如果归本溯源,无论时代如何变迁,业务模式如何变化,监管政策如何调整,作为一家金融领域的企业应始终秉承受托人精神,担负起受托人的责任。企业管理层应在全体员工中建立起受托人责任的意识,深刻理解客户的所需,客户购买金融产品和服务是建立在对企业的信任和期待之上,所以企业责无旁贷应秉承受托人责任原则。

 

 

 

合星研究:浅析中小型民营金融企业转型

 

 

以变革之心迎接挑战

 

 

 

 

在秉承受托人精神的基础上,变革是民营金融企业持续发展的生存之道。世界著名管理大师彼得·德鲁克提出,“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”纵观民营金融领域过去十几年的状况,行业规模虽然保持高速增长,但是整个行业在市场参与主体、业务模式、产品服务、监管政策等方面,都一直处于持续变革和创新的状态中。民营金融企业只有通过变革和转型,才能适应外部的环境变化,持续保持增长的活力。所以,民营金融企业的管理层必须认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,积极自上而下的推动变革管理,从而有效的应对内外部挑战。

 

 

 

 

 

 

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以客户为中心,持续提升客户体验

 

 

 

 

鉴于金融产品和服务的特点,很多时候投资者无法分辨产品或服务的质量水平,金融市场良莠不齐导致了民营金融企业往往并不重视终端客户的反馈。在互联网金融产品领域,大部分企业也未像一些领先的传统企业那样,建立从客户之声到产品创新各环节的系统性、持续性、以客户为中心、持续提升客户体验的管理流程。从中小型民营金融企业的角度来看,受资源和人才的限制,资产的甄选、产品的设计等工作往往是单方面推进的,一开始就缺乏对客户需求和体验这条主线的关注,在一些部门协同较差的企业甚至经常发生产品、市场、运营、培训、业务等部门对产品信息传递对接的脱节,不同部门提供的信息差异巨大。久而久之,企业更加忽视客户的反馈,甚至产生“不需要了解客户需求”、“客户不专业”、“客户反馈不重要”等观点。

 

 

 

 

 

合星研究:浅析中小型民营金融企业转型

其实,在非金融和金融领域中诸如华为、小米、民生银行、支付宝等领先企业,都已经为中小型民营金融企业指明了关注客户需求和体验的重要性。例如,华为在初涉国内手机领域之时,产品并不被市场和消费者认可,后来在公司各个显著位置贴满了客户之声,每位员工都能随时看到客户的反馈,经过多年努力,终于在2016年销量稳居国内市场第一。民生银行则是将客户之声定义为三大战略管理工具之一,在总行和分行层级推广实施取得成功后,目前已被应用于战略决策、业务模式和产品创新、流程优化等方面。支付宝则是以客户为中心战略的经典诠释,其网站首页就有专门收集客户之声的链接,它的成功本身也是建立在以第三方支付的角度对客户支付体验的颠覆和创新。

因此,中小型民营金融企业的转型应紧密围绕客户来展开,建立相应流程制度来定期收集和倾听客户的反馈,有效链接客户需求与前中后台各部门,在合规的前提下,积极进行以客户需求为导向的产品和服务优化与创新,持续提升客户体验。

 

 

 

“工匠精神”打造专业能力

 

 

 

 

由于历史原因,中国民营金融行业存在从业人员层次不齐的现状,同时由于监管政策和行业标准的缺失或滞后,专业人才岗位由非专业人才负责的现象非常普遍,行业主流思想很容易发生偏差,给企业带来资源浪费、损失和风险。

中小型企业的管理者应以“工匠精神”为指引,持续优化和完善企业管理运营的核心环节,对产品和服务要精益求精,坚决杜绝浮躁现象。以项目尽职调查为例,参与人员应将追求客观、真实的项目信息为道德责任,所有项目数据信息应非常严谨,杜绝将他人成果当做自己成果,甚至把自己的利益当做客户的利益。当今社会追求短期利益,从业人员的良莠不齐导致了内部信息杂乱,决策效率低下。因此,中小型金融企业和员工更应该始终把追求真知作为内部开展工作的道德底线,以“工匠精神”来打磨自己的产品和服务,真正为客户带来价值,担负起受托人的责任。

 

 

 

 

 

 

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“资金端”和“资产端”平衡发展

 

 

 

 

中小型民营金融企业虽然不具备大型民营综合性金融集团的实力,但是大多数的核心业务模式本质上并无较大差异,其实质都是资金端与资产端按照一定的风险偏好进行撮合和匹配。所以,金融企业的核心竞争力其实是来自于资金端与资产端匹配的能力和效率。

受金融牌照和监管政策影响,中小型民营金融企业目前的主要困境来自于资金或者资产端相应资源获取的能力受限,不得不通过各种“通道”来匹配和对接,所以如何有效提升所在细分领域的“资金端”和“资产端”的匹配能力和效率,应成为中小型民营金融业务转型战略的核心诉求,原则上保持平衡发展,不追求极端。

 

 

 

 

 

 

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构建完善的战略管理体系,以战略驱动发展

 

 

 

 

企业的发展是围绕战略来进行的,但是很多民营企业在完善的战略管理体系方面往往是缺失的。经常出现的情况是,领导层觉得战略已非常清晰,且在不同场合反复强调,但一直没有“落地”,这类问题的本质就是战略管理体系的缺失,只是停留在规划甚至口头阶段,导致了战略并未真正地驱动企业的发展。

 

 

 

 

 

合星研究:浅析中小型民营金融企业转型

合星金控将战略管理进行简单分解,可分为战略规划、战略转化、战略分解、战略监控、战略更新等环节。

 

 

 

 

 

 

 

      战略规划阶段是指企业制定详细战略规划的环节,目前已逐步得到民营金融企业的重视,充分认识到到战略对企业发展的重要性,纷纷制定了自己的战略规划。制定战略规划的关键是企业管理层的参与和投入,需要管理层对未来的发展方向进行充分的研讨并达成共识。然而,很多民营企业的战略规划往往由单个部门来实施完成,企业的管理层和相关部门参与的不够深入和全面,导致只是为了“需要有战略”而制定规划。民营中小型金融企业在转型中应尽力避免这种情况,企业管理层应亲自参与,并将战略规划的制定过程视作检视现在、规划未来的重要工作。

 

      将战略转化为可执行、可追踪的衡量指标和行动举措,是战略落实的必要步骤,也是解决企业战略难以落地困扰的最佳方式。但由于受分工不同、管理人员工作经历和管理风格差异等因素影响,许多民营金融企业现实中很难实施该步骤,战略往往只是停留在规划阶段。因此,应给予战略转化环节足够的重视,将战略规划细化为可执行、可追踪的指标和行动举措体系。

 

      在战略转化完成后,企业根据实际情况可以将战略在不同层级进行进一步分解,这是战略“落地”的必要保障。最简单的方法是将战略转化形成的指标和行动举措,确保战略有相应的部门和人员来承接和实施,并给予必要的资源支持,同时设立相应的绩效考核和激励方案来配合实施。

 

 

 

 

 

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战略监控和战略更新是指企业要定期对战略执行的情况进行检视,并根据结果、内外部环境因素的变化对战略进行适当调整或更新,其核心理念是将战略管理视为一个动态管理的流程。

      除上述关键环节外,战略管理体系还需要在组织架构、岗位设置、人员配备、制度制定、信息系统支持等方面逐步来形成完整的战略管理体系。 

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